Pod koniec ubiegłego roku Turkish latał do 128 państw, obsługiwał 291 kierunków międzynarodowych oraz 363 porty docelowe cargo. Wykonywał ponad 400 tys. lotów rocznie przy pomocy floty 435 samolotów o średnim wieku 9 lat i 3 miesięcy. Turecki przewoźnik zatrudnia 83 tys. pracowników, a średnie doświadczenie zawodowe kadry kierowniczej wynosi 29 lat.

Grupa Turkish obejmuje 18 spółek. Wśród podmiotów zależnych znajdują się m.in. takie firmy jak Turkish Cargo, SunExpess, A-Jet (wcześniej AnadoluJet), Air Albania Turkish Technic, TGS, Turkish DO&CO. Holding Turkish jest spółką notowaną na stambulskiej giełdzie. 49 proc. jego akcji posiada państwowy fundusz majątkowym Türkiye Varlık Fonu. Przekładając to na polskie realia Turkish jest spółka skarbu państwa.

W 2023 r. Turkish wykonał 519 tys. rejsów, w których przewiózł 83,3 mln pasażerów i obsłużył 1,66 mln ton cargo i poczty. Średnie załadowanie (Load Factor, LF) wyniosło 82,5 proc. Ze wstępnych danych wynika, że w ubiegłym roku przychody grupy przekroczyły 20 mld dolarów amerykańskich (USD), a EBITDAR (dochód bez uwzględnienia odsetek, podatku, amortyzacji i kosztów dzierżaw) zamknął się kwotą 6 mld USD.

Rozwój tureckiej linii lotniczej w ciągu ostatnich 20 lat jest imponujący. W 2002 r. Turkish dysponował tylko 70 samolotami, przewiózł niespełna 10,4 mln pasażerów (tj. tyle co LOT w rekordowym dla niego 2019 r.) i obsługiwał zaledwie 100 tys. ton cargo, a jego przychody nie przekraczały 2 mld USD. Ten postęp jest tym bardziej godny podziwu, że jeszcze w latach 90-tych XX w. reputacja przewoźnika znad Bosforu była, dyplomatycznie ujmując, więcej niż niezadowalająca.

Ta rzadko spotykana historia sukcesu w branży lotniczej jest, według kierownictwa holdingu zasługą wykorzystania strukturalnych przewag oraz należycie zrealizowanej strategii. Dzięki tym elementom, w trakcie 20 ostatnich lat, turecka linia zwiększyła ponad pięciokrotnie liczbę samolotów i dziewięciokrotnie przychody. Jednocześnie EBITDAR, a więc rentowność wzrosła dziesięciokrotnie. Turcy podkreślają, że ten ostatni parametr został utrzymany w 2021 r., czyli w trakcie koronakryzysu.

W prezentacji dla inwestorów nie znajdziemy jednak kilku istotnych czynników, które zdecydowały o pomyślności Turkish. Poza wzrostem znaczenia turystyki i rozrostem metropolii stambulskiej do sukcesu tureckiego przewoźnika przyczyniła się skuteczna polityka rządu w Ankarze. Turcy nie otworzyli swojego rynku dla przewoźników budżetowych, a dopóki Turkish nie stał się silnym, międzynarodowym graczem prowadzili zachowawczą politykę opartą na restrykcyjnych umowach bilateralnych.

Inną siłą przewoźnika jest turecki rynek lotniczych połączeń wewnętrznych. Pod względem liczby oferowanych foteli (58 mln w 2019 r.) zajmuje 11 miejsce na świecie. W 2023 r. Turkish przewiózł na trasach krajowych ponad 30,3 mln pasażerów, czyli 36 proc. wszystkich. W tym przypadku pomocna jest powierzchnia Turcji, ukształtowanie terenu i ciągle słaba, choć stale rozbudowywana, sieć połączeń kolejowych.

Wreszcie nie bez znaczenia jest fakt, że turecki rząd kilka razy udzielił swojemu flagowemu przewoźnikowi wsparcia finansowego. Przybierało ono różne formy pożyczek, preferencyjnych kredytów czy bezpośredniego dokapitalizowania. Oczywiście ta pomoc publiczna nie podlegała rygorom i ograniczeniom, jakie obowiązują w Unii Europejskiej.

Sukcesy ostatnich lat kierownictwo Turkish wyjaśnia ośmioma elementami. Pierwszym z nich jest model biznesowy, który tworzył wartość dla inwestorów. Średni zwrot na zainwestowanym kapitale (ROIC) w Turkish w latach 2012-2022 wyniósł 7,3 proc. i był wyższy od tego wskaźnika dla linii lotniczych ogółem o 5,5 punktu proc. W 2023 r. ROIC dla tureckiej linii ma zamknąć się w przedziale od 13 do 14 proc.

Drugim elementem rozwoju Turkish była siatka połączeń, która zapewniła znakomitą łączność z prawie wszystkimi kontynentami. Turcy chwalą się, że oferują ponad 52 tys. kombinacji tras i docierają do obszarów i ludności odpowiedzialnych za ponad 90 proc. PKB świata. W latach 2021-2023 Turkish otworzył 21 nowych kierunków, w tym Kraków. Szykowane są następne, w tym m.in. Katowice, Rio de Janeiro, Lima, Denver, Brazzaville, Windhuk, Sydney. Melbourne, Phnom Penh i Osaka.

Trzecią podstawą rozwoju stanowił mikst położenia Stambułu z nowoczesną flotą. Turcy obsługują największą liczbę par miast w relacjach z Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Latając z tych regionów przez Stambuł pasażerowie podróżują na dystansie średnio tylko o 12 proc. dłuższym niż w rejsach bezpośrednich. W dodatku średni czas przesiadki na trasach międzynarodowych uległ skróceniu z 3 godz. i 39 minut w 2013 r. do 2 godz. i 31 minut w 2023 r.

Turkish zwraca też uwagę potencjalnych inwestorów, że dzięki lokalizacji metropolii stambulskiej w zasięgu samolotów wąskokadłubowych ze stylizowaną dziką gęsią na ogonach znajduje się 99 państw i 3,8 mld ludzi. Z kolei sama flota jest stosunkowa nowa, bo średni wiek samolotu to 9 lat i 2 miesiące. W dodatku 31 proc. floty stanowią maszyny najnowszych generacji. 113 samolotów jest własnością Turkish, czyli 26 proc. wszystkich. Udział Airbusa i Boeinga we flocie grupy wynosi odpowiednio 46 i 54 proc.

Czwartym elementem potęgi holdingu są zdywersyfikowane przychody. Co prawda przewozy pasażerskie Turkish odpowiadają za ponad 85 proc. przychodów, które są jednak dość równomiernie rozłożone na poszczególne regiony geograficzne. 90 proc. wpływów pochodzi z rynków zagranicznych, więc nie zależy od labilnej ekonomii Turcji. W dodatku 60 proc. jest w twardych walutach, dzięki czemu ryzyko kursowe Turkish jest niewielkie.

Odporna na zawirowania efektywność operacyjna i finansowa stanowi piąty czynnik mocy Turkish. W ostatnich latach dokładanie oferowania nie przełożyło się na znaczący spadek LF, oczywiście z wyjątkiem lat 2020 i 2021. EBITDAR nawet w 2020 r. był pozytywny, a jego średnia marża kształtowała się na poziomie 27 proc., czyli wielokrotnie wyższym niż średnia największych linii sieciowych w USA i Europie.

Szósty czynnik nie jest niespodzianką, to potencjał turystyczny Turcji. Według danych ONZ w 2022 r. ten kraj odwiedziło 50,5 mln wczasowiczów tzn. tylko o 1 proc. mniej niż w 2019 r. Ten wynik dał Turcji czwarte miejsce na świecie. Wpływ na ten stan rzeczy miała wojna w Ukrainie i sankcje nałożone na Federację Rosyjską, które spowodowały potężny napływ turystów rosyjskich do Turcji. O tym jednak prezentacja Turkish milczy.

Siódmą kolumną wspierającą postęp Turkish jest kosztowa przewaga konkurencyjna. Koszt na jeden dostępny fotelo-kilometr bez uwzględnienia paliwa (ex-fuel CASK) tureckiego przewoźnika wynosi 5 centów USD. To zdecydowanie poniżej największych rywali sieciowych. W dodatku, czego też nie zobaczymy w dokumencie strategicznym, Turkish kupuje tanie, rosyjskie paliwo, co jest dodatkowym atutem względem zachodnich rywali.

Wreszcie, ostatnim elementem powodzenia ostatnich lat kierownictwo tureckiego holdingu lotniczego upatruje w silnym bilansie. Pod koniec 2023 r. grupa ze Stambułu dysponowała 6,9 mld USD wolnych środków pieniężnych. Zadłużenie netto spadło z 14 mld do 7,8 mld USD, a jego wskaźnik w stosunku do EBITDA wyniósł tylko 1.1 i był najniższy od 2016 r.

Jakie plany na następne 10 lat może mieć linia w takiej kondycji? Napisać że strategia Turkish jest niezmiernie ambitna to w zasadzie nic nie napisać. Turecki gigant lotniczy chce jeszcze bardziej urosnąć. W 2033 r. Turkish zamierza posiadać ponad 800 samolotów, przewozić 170 mln pasażerów i 3,9 mln ton cargo. Za 10 lat przychody mają wynieść ponad 50 mld USD, marża EBITDAR od 20 do 25 proc., ROIC od 8 do 10 proc., a stosunek zadłużenia netto do EDITDA od 2 do 2,5.

Te ambitne plany mają zostać oparte na czterech filarach Pierwszy to trwały wzrost i rentowność. Drugi ma polegać na zachowaniu efektywności i wysokiej jakości. Trzeci pilaster ma polegać na transformacji cyfrowej. W końcu czwarta kolumna ma zapewnić zrównoważony rozwój na wszystkich poziomach procesów biznesowych holdingu.

Podstawowym celem Turkish jest generowanie ponad przeciętnej wartości dla inwestorów. Droga do tego celu wiedzie przez powiększenie floty, poszerzenie i zagęszczenie siatki połączeń, zwiększenie penetracji rynku przewozów niskokosztowych, podniesienie jakości usług pasażerskich oraz zastosowanie cyfryzacji i oparcie zarządzania na analizie danych.

Najważniejszą rolę w przyjętej strategii przez turecki holding ma odegrać linia budżetowa AJet. Składowy roczny wzrost (CAGR) tego przewoźnika ma być znacznie wyższy niż głównej linii sieciowej grupy. W sumie CAGR dostępnych fotelo-kilometrów (ASK) ma wynieść w latach 2024-2028 od 7 do 10 proc., a w latach 2029-2033 od 4 do 7 proc. Również w przypadku wzrostu przychodów AJet ma zostać zdecydowanym liderem.

Warto zwrócić uwagę, że Turkish do 2033 r. chce otworzyć 54 nowe trasy, z czego aż 22 europejskie. Ważnym regionem ekspansji będzie także Daleki Wschód, gdzie Turcy chcą zacząć latać do 13 jeszcze nieobsługiwanych portów. W Afryce ma zastać zainagurowane 8 połączeń, a w obu Amerykach 9. Mniejsze znaczenie będzie miał rozwój na Bliskim Wschodzie, gdzie do uruchomienia przewidziane są tylko dwa kierunki.

Główna linia holdingu ma rozwijać się organicznie wykorzystując swój obecny potencjał. Niemniej oznacza to wzrost o ok 8 proc. rocznie i powiększenie floty o ponad 200 samolotów. Turkish ma otworzyć najdłuższe loty do Australii, Chile, Peru i Urugwaju. Na połączeniach krajowych mają zostać wprowadzone samoloty o większej pojemości, a na każdym kierunku europejskim co najmniej dwie częstotliwości dziennie.

Natomiast założenia dla AJet są znacznie bardziej ambitne. Ten niskokosztowiec ma zwiększyć swoją flotę z 94 do 200 maszyn, które mają być w 100 proc. odrzutowcami nowej generacji. Oferowanie ma zostać zwiększone ponad czterokrotnie na rejsach zagranicznych i prawie dwukrotnie w relacjach krajowych. W 2033 r. AJet ma latać do 80 punktów docelowych w 44 krajach, w tym do Polski.

Nie mniej ambitny plan został postawiany przed Turkish Cargo. Ta spółka ma zwiększyć liczbę frachtowców o 20 sztuk, czyli prawie dwukrotnie. CAGR przewozów towarowych w latach 2021-2033 ma wynieść 6,6 proc. Liczba kierunków obsługiwanych wyłącznie przez frachtowce wzrośnie ze 104 do 150. Pomimo tych założeń ładunki mają być tylko w 39 proc. przewożone samolotami cargo. Resztę obsłużą maszyny pasażerskie.

Już w 2028 r. Turkish chce być trzecią linią lotniczą cargo na świecie, a w 2033 r. przychody z przewozów towarów mają wygenerować kwotę w wysokości 9,2 mld USD, czyli stanowić ponad 18 proc. wszystkich wpływów holdingu. Ważnym punktem rozwoju przewozów cargo jest plan odprawiania w Stambule 6 mln ton towarów, co będzie możliwe dzięki rozbudowie, już obecnie, największego terminala cargo w Europie.

Turkish nie zapomniał też o zobowiązaniu redukcji emisji gazów cieplarnianych do zera do 2050 r. Turecka linia, jak większość firm lotniczych na świecie, chce osiągnąć ten cel poprzez modernizację floty, używanie zrównoważonego paliwa lotniczego (SAF) i politykę off-setową. Pierwszy z tych trzech sposobów redukcji wydzielania szkodliwych substancji ma przyczynić się do osiągnięcia celu w 30 proc., a dwa pozostałe w 70 proc. tj. każdy po 35 proc.

Dokument opracowany przez Turkish sprawia wrażenie zbyt optymistycznego, napisanego pod pływem obchodów stulecia Republiki Tureckiej, które przypadło kilkanaście dni przez opublikowaniem strategii. Główny pomysł holdingu, poza dalszym rozwojem przewozów sieciowych i cargo, polega na agresywnym wejściu w segment lotów budżetowych. AJet ma zapełnić i umocnić się na tym rynku, zanim Turcja otworzy się na konkurencję Ryanaira i Wizz Aira.

Wydaje się bowiem, że Turcy zdali sobie sprawę, że dalszy rozwój ich narodowego przewoźnika nie będzie możliwy bez podpisania liberalnej umowy o komunikacji lotniczej z Unią Europejską. Jest to tym bardziej prawdopodobne, że holding największą ekspansję planuje na terenie Europy. Turcy będą starali się powielić sytuację stworzoną w Niemczech, gdzie warunki dla rozwoju takich linii jak Ryanair czy Wizz Aira są utrudnione, co powoduje, że penetracja przez nie rynku niemieckiego jest słaba.

Czy ten pomysł ma szanse powodzenia? Kilkanaście lat temu byłaby to strategia skrajnie ryzykowna, bo wtedy linie sieciowe nie potrafiły stworzyć spółki zależnej, która działałaby z powodzeniem w całkowicie innym modelu biznesowym. Dziś już tak nie jest. Duże europejskie grupy lotnicze nabyły doświadczenia i posiadają swoje linie budżetowe takie jak Transavia, Eurowings czy Vueling. Turcy też już to potrafią, a dodatkowo mają przewagę konkurencyjną w kosztach osobowych. Ponadto, zapewne jeszcze przez kilka lat, będą korzystać ze znacznie tańszego paliwa sprowadzonego z Rosji.

Fot.: Turkish Airlines, materialy prasowe